Réorganisations en collectivité : ce que la courbe du changement fait manquer
Un agent arrive en bilan de compétences. Il occupe le même poste depuis des années, il n'a pas de projet précis, et il dit qu'il veut partir. Quand on remonte le fil, on tombe rarement sur un problème de compétences ou d'ambition. On tombe sur une réorganisation. Souvent la deuxième ou la troisième.
C'est ce motif, qui revient d'un entretien à l'autre, qui m'a fait regarder de plus près le modèle qu'on projette dans les collectivités pour expliquer ces situations.
D'où vient la courbe du changement
Élisabeth Kübler-Ross publie On Death and Dying en 1969. Elle y décrit les réactions de personnes en fin de vie. La fondation qui porte son nom présente aujourd'hui l'ouvrage comme une série de dialogues plutôt que comme un projet de recherche.
Des praticiens du développement organisationnel ont ensuite transposé ces phases au changement en entreprise, puis les ont raccordées à la performance des organisations. Une revue de cette généalogie publiée dans le Journal of Organizational Change Management documente le problème : le modèle s'est diffusé sans que la rigueur de la recherche initiale le justifie, et il confond décrire ce que ressentent les personnes avec prescrire ce qu'elles doivent traverser.
Le passage du deuil à la conduite du changement repose sur une double extrapolation, sans fondement empirique indépendant à aucune des deux étapes.
Cela n'en fait pas un outil sans usage. Comme support de dialogue, la courbe aide un encadrant à admettre que les réactions de ses équipes sont prévisibles. Le problème commence quand on s'en sert pour piloter.
Ce que la courbe promet
Un choc, un déni, une colère, une phase basse, une acceptation. La performance baisse, puis elle revient au niveau antérieur. Le message adressé à l'encadrement tient en une phrase : tenez bon, la remontée arrive.
C'est cette promesse de retour à l'équilibre qui ne correspond pas à ce que décrivent les agents.
Ce qui est décrit en entretien
Ce qui suit relève d'un constat de praticien, formulé sans entrer dans aucune situation individuelle. Ce n'est pas une mesure sur un échantillon, et cela ne prétend pas décrire toutes les collectivités.
Trois éléments reviennent avec une régularité frappante. Une perte de sens, quand les agents ne comprennent plus pourquoi ce qui leur était présenté comme performant devient soudainement mauvais au point d'être remplacé. Une méfiance envers la hiérarchie, qui se cumule d'une réorganisation à la suivante plutôt que de se dissiper. Et une usure qui s'installe sans produire de crise visible.
Le point décisif tient au calendrier. La deuxième réorganisation démarre avant que la première soit absorbée. La troisième avant la deuxième. Le service ne revient jamais à son niveau de départ, il repart chaque fois d'un peu plus bas.
Ce que la courbe ne dessine pas. Un service peut fonctionner durablement à un niveau d'engagement inférieur à celui qu'il avait, sans que rien ne signale une anomalie.
Les trois signaux qui ressemblent à du calme
Le désengagement ne se manifeste pas par du conflit. Il se manifeste par du silence, ce qui explique qu'on le lise comme une acceptation.
Les agents ne remontent plus les problèmes. Ils continuent de les voir. Ils ont constaté que les remontées précédentes n'avaient produit aucun effet, et ils ont arrêté.
Les réunions où plus personne ne prend la parole. Le compte rendu mentionne l'absence de remarques. Ce qui est enregistré comme un accord est un renoncement.
Tout doit passer par écrit. Plus rien ne se règle de vive voix. C'est une protection individuelle, et le signe que la parole de l'encadrement n'engage plus.
Ces trois signaux ont une caractéristique commune : ils améliorent les indicateurs de climat social à court terme. Moins de tensions déclarées, moins de désaccords en réunion, plus de traçabilité. Un tableau de bord peut afficher une amélioration là où un service se vide de sa capacité d'alerte.
Ce que le modèle autorise à ne pas faire
La courbe fournit à l'encadrement une phrase disponible : c'est normal, ils sont en phase de résistance, ça va passer. Cette phrase a un effet pratique. Elle transforme un symptôme d'organisation en étape psychologique attendue, et déplace la cause du côté de l'agent.
La position de l'INRS sur ce point est nette : les conflits au travail trouvent très souvent leur origine dans l'organisation du travail elle-même, et une démarche centrée sur les seuls aspects relationnels ne permet pas de remonter aux causes organisationnelles.
Ce que vous constatez | Lecture par la courbe | Lecture organisationnelle |
Plus aucune alerte ne remonte | Phase d'acceptation atteinte | Les alertes précédentes n'ont pas été suivies d'effet |
Silence en réunion de service | Le calme après la résistance | Le coût de la prise de parole dépasse son bénéfice attendu |
Tout passe par écrit | Retour à des pratiques normales | La parole de l'encadrement n'engage plus |
Demandes de mobilité, arrêts | Situations individuelles | Signal collectif d'usure, à traiter comme tel |
Ce qui tient mieux la route
La prévention des risques psychosociaux ne repose pas sur une séquence émotionnelle. Elle repose sur des conditions d'organisation : des marges de manœuvre réelles, des rôles et des responsabilités définis, la possibilité pour les agents de participer aux décisions qui affectent leur travail, une réduction de l'incertitude sur la stratégie.
Ce sont des leviers de décision. Ils relèvent de la direction générale et de la DRH, pas du seul encadrement de proximité.
S'ajoute la question de calendrier que la courbe évacue. La capacité d'un service à absorber une réorganisation dépend du temps écoulé depuis la précédente. Cette donnée figure rarement dans les dossiers présentés en comité social territorial.
Quatre questions à poser avant le prochain projet
Combien de réorganisations ce service a-t-il connues au cours des dix dernières années, et à quel intervalle ?
Que sont devenues les alertes remontées lors de la précédente réorganisation ? Une réponse écrite a-t-elle été apportée à chacune ?
Dans quels services les réunions ne produisent-elles plus aucune remarque, et depuis quand ?
Les agents concernés seront-ils associés à la définition du projet, ou seulement informés de son contenu ?
Ces quatre questions coûtent une demi-journée de travail. Elles vous en apprendront davantage sur la faisabilité de votre projet que n'importe quelle grille de phases émotionnelles.
Un projet de réorganisation en préparation ?
J'accompagne des agents territoriaux en bilan de compétences, en VAE et en repositionnement professionnel, et j'interviens auprès des collectivités sur ces sujets. Nous pouvons échanger sur votre situation et sur ce qui se joue dans les services concernés.
contact@ejconseil.fr · 07 68 46 06 09 · ejconseil.fr
Emmanuel Joubert, EJ Conseil. Formateur CNFPT et consultant en bilan de compétences et VAE, après vingt-quatre ans dans la fonction publique territoriale.
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